我們常常見一個小企業(yè)的銷售業(yè)績有幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了決大多數(shù)，這種現(xiàn)象有著非常大的弊端，企業(yè)的大部分業(yè)績由個別人創(chuàng)造，我們稱這種能創(chuàng)造大部分業(yè)績的人為“能人”，既然大部分業(yè)績由這些“能人”創(chuàng)造，那么企業(yè)的發(fā)展也就命懸于“能人”，進(jìn)而受制于“能人”，這樣的危害是非常大的，我們詳細(xì)來分析這些危害分別是什么。
　　在多年的培訓(xùn)工作中，經(jīng)常會見到這樣的現(xiàn)象：一個幾十人的小企業(yè)的銷售業(yè)績卻有幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了決大多數(shù)，也就是經(jīng)常說的“二.八”定律，百分之二十的業(yè)務(wù)由百分之八十的銷售人員創(chuàng)造，而百分之八十的業(yè)務(wù)由百分之二十的人創(chuàng)造，既然稱之為定律，好像出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象是一個正?，F(xiàn)象和無法解決的；其實不然，首先這種現(xiàn)象并不正常，其次這個問題也是可以解決的。

　　說這種現(xiàn)象不正常是因為這種現(xiàn)象有著非常大的弊端，企業(yè)的大部分業(yè)績由個別人創(chuàng)造，我們稱這種能創(chuàng)造大部分業(yè)績的人為“能人”，既然大部分業(yè)績由這些“能人”創(chuàng)造，那么企業(yè)的發(fā)展也就命懸于“能人”，進(jìn)而受制于“能人”，這樣的危害是非常大的，我們詳細(xì)來分析這些危害分別是什么。

　　受制于銷售“能人”的四個弊端

　　第一、“能人”很難培養(yǎng)，培養(yǎng)的周期長、成本高；

　　企業(yè)的銷售“能人”主要有三類人組成，一類人是企業(yè)的創(chuàng)辦者，企業(yè)的創(chuàng)辦者有的是一個人，有的是幾個人，但不管怎樣，創(chuàng)辦者當(dāng)中一定有人是銷售高手，不然企業(yè)很難存活下來；我身邊就有很多這樣的例子，企業(yè)最大的銷售員就是老板，老板創(chuàng)造了公司百分之八十以上的業(yè)績，看起來這樣的企業(yè)不受制于別人了，但其實受制于自己，自己如果有什么有原因不能銷售了，企業(yè)的業(yè)績就一落千丈，企業(yè)也就很難維持。像企業(yè)創(chuàng)辦者這樣的“能人”是很難被復(fù)制的，企業(yè)創(chuàng)辦者只所以能成為公司業(yè)績最好的銷售人員，除了銷售能力外，最大的原因就是責(zé)任感了，說到底是壓力問題，自己創(chuàng)辦的企業(yè)自己肯定會百分百的努力去干，可是員工不一樣，員工的壓力沒有老板大，老板沒有退路，做不好了只能破產(chǎn)，員工做不好了，跳個企業(yè)可以繼續(xù)打工，所以想培養(yǎng)出像老板這樣的銷售高手其困難是可想而知的。（我每周都會收到一位叫胡錦建的先生發(fā)來的促銷信息，他是一家網(wǎng)絡(luò)教育公司的老板，聽他公司的人說他公司一年幾百萬的業(yè)務(wù)，除了一個女孩外，大部分的業(yè)績都是由他創(chuàng)造的，他的業(yè)績無人能比，我在想他每周發(fā)短信的這種積極性在他們公司估計也無人能比）

　　另一類人是天生的銷售高手，這類人一般性格開放、愛好廣泛、為人親和，無論見到什么人都能在幾分鐘內(nèi)找到共同語言，很快得到對方的認(rèn)可，他們是天生做銷售的料，這樣的人幾乎是可遇而不可求的；培養(yǎng)一個這樣的銷售高手需要的時間是一般的小企業(yè)幾乎無法等待的；一個優(yōu)秀的銷售人員需要具備專業(yè)的知識、正確的態(tài)度、熟練的技巧、良好的習(xí)慣，知識可以快速學(xué)習(xí)，技巧可以快速培訓(xùn)，而態(tài)度和習(xí)慣就不是短時間內(nèi)可以改變的，所以這一類的銷售“能人”是很難在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，找他們只能去人才市場和其他企業(yè)。（所以去人才市場招聘時，那種精神飽滿、充滿自信、說話聲音親和而有感染力的人是我的首選，遇到這樣的人我多會主動和他們交談，生怕錯過；多年來公司的得力干將多是這樣得到的。）

　　還有一類人，他們沒什么天賦，他們成為銷售“能人”完全是時間的原因和自己長期的努力，他們在一個行業(yè)或企業(yè)長時間從事銷售工作，對工作有著豐富的經(jīng)驗，靠著多年的積累掌握著龐大的客戶群體；

但是他們的經(jīng)驗可能是企業(yè)付出了一定的市場代價換來的，他們掌握的客戶群體也是企業(yè)為他們買了單得到的；這類人本身就是市場，只要不改行，他們到哪個企業(yè)就會給哪個企業(yè)快速帶來業(yè)績；這類人是每個企業(yè)都想要的，但培養(yǎng)他們需要時間，這個時間對小企業(yè)來說，可能有點太漫長。（在中國大部分的銷售高手是這樣成長起來的，這也是銷售高手成長的最佳渠道）

　　所以，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)雖然都希望有更多的銷售“能人”出現(xiàn)，但“能人”的培養(yǎng)是一件很困難的事情，這一點就可能成為了很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)的發(fā)展受制于了“能人”的培養(yǎng)上。

　　第二、“能人”很難規(guī)范

“能人”只所以叫“能人”就是因為“能人”能為公司創(chuàng)造一般人創(chuàng)造不了的業(yè)績，有時一個人的業(yè)績占到公司業(yè)績的一半以上；有了這樣的“能人”，企業(yè)老板當(dāng)然不敢怠慢，捧在手里怕掉了，含在嘴里怕化了，生怕“能人”哪天一不高興炒了自己的魷魚，那公司可就損失慘重了。公司老板都如此對待的人，當(dāng)然容易居功自高，不把公司放在眼里，更不把公司的各項規(guī)章制度放在眼里，因為畢竟公司離不開這類人；有了這類人在公司如此踐踏公司制度，公司的各項制度也就很難稱之為制度了，很容易變成老板手中的橡皮泥，對“能人”一種制度，對一般員工一種制度，或者干脆不提制度，這樣公司的治理就又完全回到人治的層面上去了，公司很難進(jìn)行規(guī)范化管理，也會制約公司的發(fā)展進(jìn)度，這一點也使公司受制于”能人”。（2000年我在一家人壽保險公司任營銷部經(jīng)理的時候，遇到過一個這樣的業(yè)務(wù)員，此人業(yè)績很好，就是不遵守公司制度，經(jīng)常開會遲到，還動不動不請假就不來了，記得有一次因為曠工我要處罰她，結(jié)果她居然到我辦公室來問罪來了，還找到更高的領(lǐng)導(dǎo)去申辯，這就是典型的“能人”）

　　第三、“能人”也會跳槽、并且?guī)ё哔Y源

如果前面兩條只是公司的發(fā)展受制于“能人”的話，那么“能人”的跳槽對公司可能更多的是一種打擊了，畢竟受制于只是發(fā)展慢，而“能人”跳槽導(dǎo)致的結(jié)果卻是公司的發(fā)展倒退；“能人”有能力，有能力的人當(dāng)然各個企業(yè)都希望得到了，這樣想的更多的可能是競爭對手了，如果公司是以高工資或高提成留住人的話，那么對手只要出更多的工資和提成比例，就很容易把“能人”挖走了；更多時候，我們還見到的是“能人”沒被人挖走，而是帶著公司的商業(yè)模式、客戶資料、還有核心員工，出去單干了，這樣的事情應(yīng)該是屢見不鮮了；“能人”走了還并不太可怕，可怕的是“能人”帶走的公司的資源，“能人”在公司借助公司的平臺建立的各種資源關(guān)系：如客戶資料、上游關(guān)系、代理商資料、公司的機密信息等等，更嚴(yán)重的還會許以高薪帶走公司的技術(shù)骨干，直接掏空了公司；由公司的業(yè)務(wù)骨干搖身一變成了競爭對手，而且是最了解自己的競爭對手。